В статье рассмотрим целостную последовательную систему оптимизации бизнеса.
Начиная с минимизации издержек, «прокачки» качества инфраструктуры и процессов. Далее - увеличение объемов сбыта на текущей (постоянной) ресурсной базе. И только потом - масштабирование, увеличение доли рынка, диверсификация и пр.
Данная концепция - это "тяжелая артиллерия", применима для предприятий со значимой инфраструктурой, с персоналом от 50-100 чел. ценных специалистов и менеджеров.
Да, это лежит на поверхности. И, казалось бы, логично с этого начать (с продаж). Но я даю универсальный метод, в первую очередь применимый для средних и крупных предприятий с серьезной инфраструктурой. Для предприятий, работающих в реальном секторе экономики, где тривиальных (лежащих на поверхности) возможностей роста выручки попросту нет.
Фокус внимания сразу на росте объемов продаж - это прерогатива "малышей", нано-предпринимателей. Действительно, за счёт совершенствования маркетинга и рекламы, малыши могут быстро получить прирост (даже кратный - Х2, Х3), особенно при старте с "низкой базы". Кто подпадает под категорию малышей? Например, если вы командой из 5-ти человек торгуете в интернете модными тряпками, или у вас гамбургерная...
Но данная статья, данная система - для "середнячков" и "крупнячков".
Т.е. если вы - предприятие, выпускающее промышленное оборудование. Или занимаетесь производством/продажей товаров массового потребления в региональном/федеральном масштабе.
Такие традиционные рынки (в реальном секторе) давно устоялись и поделены. И некоторый рост (а то и просто хотя бы сохранение) бизнеса возможно только за счёт захвата доли рынка у конкурента. А для этого требуется серьёзная внутренняя прокачка и оптимизация бизнеса. Статья – об этом!
Никаких Х2 и Х3 в реальном секторе не может быть в принципе. А вот Х/2 - может случиться легко, если не заниматься внутренней оптимизацией. Нарастающая экономическая и техническая деградация требует обобщить опыт прошлых лет, и .... готовиться к худшему!
Схема трехорбитной системы консультирования
I этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности при текущих оборотах.
Достигается за счет:
II этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности за счет увеличения оборотов (выручки). При этом ресурсы и инфраструктура (персонал, производственные мощности и т.п.) пока еще остаются прежними, без расширения. Но после прохождение первой орбиты консультирования, предприятие здесь уже работает с большей эффективностью и производительностью. Завершение второго этапа характеризуется стабильностью, упорядочиванием, запасом прочности.
Вот теперь компания становится готовой к расширению бизнеса.
III этап (орбита) консультирования.
Увеличение прибыли при расширении доли рынка, объемов бизнеса, диверсификации. Достигается за счет разработки и реализации стратегии развития, внутренней инноватики.
График изменения рентабельности в соответствии с этапами консультирования показан на рисунке:
График изменения рентабельности по этапам консультирования
Свой первый самостоятельный консалтинговый проект (ставший основой моей дипломной работы) я как раз выполнил в таком ключе. Это был 2009 год. Разработка стратегии сокращения и минимизации издержек для монтажного подразделения Мосэнерго. Разработали стратегию выживания/сокращения. Сохранили основу компетенций – штат ИТР (120 чел), сократили 500 чел. рабочих, продали часть строительной техники. А через год, когда возобновились городские инвест-программы, предприятие вновь стало обрастать имуществом и рабочими.
Пример №2 (анти-пример).
Что происходит в случае непоследовательных, широкомасштабных изменений, нацеленных сразу на рост?
Такие изменения могут быть губительными для предприятия. Ибо марафонскую дистанцию можно пробежать только после соответствующих многолетних тренировок. А физкультурник-любитель, который бегает по утрам 5 км трусцой, не должен замахиваться на марафон. Иначе – инвалидность (в лучшем случае).
Был у меня в практике такой случай. Наша консалтинговая фирма работала с довольно крупной торговой компанией (бытовая электроника). В начале нулевых эта компания очень быстро развивалась и им требовалась системная помощь для преодоления проблемы стремительного роста (со 100 до 800 чел за 2 года). Мы начали сотрудничество в 2004, и закончили в 2006 г. А далее, опьяненные головокружительными успехами, собственники не желали «притормозить и отдышаться», и продолжили амбициозный рост бизнеса.
Собственные средства были в обороте, но на заемные деньги они стали открывать филиалы, купили землю на МКАДе, стали строить собственный большой офисно-складской комплекс. Но возможности и способности были переоценены. В итоге расходы систематически превышали доходы, денег не хватило. Фирма закрылась, и все активы забрали кредиторы. Хочу подчеркнуть – эта компания обанкротилась за год до кризиса 2008 года. Немыслимо, но это медицинский факт. Вот так стратегические просчеты и несдержанные амбиции погубили предприятие в эпоху самого большого экономического рассвета в нашей стране.
Пример №3.
А вот пример третьей орбиты (уместные и своевременные мероприятия по увеличению сбыта). Пример не из моей практики, но я в курсе.Есть такой замечательный Великолукский мясокомбинат. Он славится на всю центральную Россию своими мясными продуктами. Мое мнение - особенно хороша тушенка, не стремно купить для похода - всегда можно быть уверенным в качестве. Предприятие небольшое, и продукцию в супермаркетах еще нужно поискать! Чем и занимается многочисленная армия ценителей марки.Много лет комбинат держал высокое качество продукта. И году в 2019 они пригласили тренера по продажам (знаю его), который тренировал сбытовиков комбината.
Следите за ходом мысли: внутренняя организация, процессы у данного предприятия много лет до этого стабильно были на высоте. И только в этом случае уместно форсировать продажи, что они и сделали. Все сделано по уму!
А если некоторое предприятие производит не пойми какую тушенку (низкого качества), не поддерживает актуальный ассортимент и не выдерживает график отгрузок - то проводить тренинги продаж/форсировать сбыт бессмысленно.
Так что внутренние процессы - первичны. А продажи - вторичны.
А если все пущено на самотек, по принципу "день прошел, и слава богу"?
На эту тему есть показательное стихотворение, которое в контексте управления бизнесом я могу назвать лишь так:
Гимн инфантила!
Стихотворение Фёдора Тютчева «Не рассуждай, не хлопочи…»
День пережит — и слава Богу! - ну-ну....
Когда дела у бизнеса более-менее благополучны, руководство сосредоточено на зарабатывании денег «здесь и сейчас», в этот период внутренняя оптимизация никого не интересует. Равно как никто не задумывается о выработке долгосрочной стратегии…
Со временем любой рынок приходит в насыщение. Любая организация разрастается и становится все более затратной. Период сверхприбылей и легких денег заканчивается.
В итоге наступает момент, когда операционные расходы превышают доходы и образуется «отрицательная дельта».
Отрицательная дельта доходов и расходов.
И только в этот момент руководство фирмы (сюрприз!) осознает ситуацию, начинает лихорадочно сокращать издержки (на аренду, на персонал, на рекламу), думать о реструктуризации, о стратегии выживания…Изменения требуются очень быстро.
Вот тогда-то чаще всего и приглашают нас, консультантов по управлению. Однако, качественный консалтинг стоит недешево. И длится долго (до результата). И внедрение изменений также требует немалых средств и времени. А время упущено… А резервов нет....
Бывает и обратная ситуация. Когда из-за неправильного управленческого учета руководство считает, что деньги на развитие есть, но на самом деле средства «заморожены» в товарных запасах, в кредитных обязательствах и истинная ликвидность отрицательная.
_____________________________________
Какая бы ситуация не сложилась в вашей компании, привлечение консультанта по управлению будет в любом случае полезным и оправданным с экономической точки зрения решением. Хороший консалтинг – это самая быстроокупаемая инвестиция.
Начиная с минимизации издержек, «прокачки» качества инфраструктуры и процессов. Далее - увеличение объемов сбыта на текущей (постоянной) ресурсной базе. И только потом - масштабирование, увеличение доли рынка, диверсификация и пр.
Данная концепция - это "тяжелая артиллерия", применима для предприятий со значимой инфраструктурой, с персоналом от 50-100 чел. ценных специалистов и менеджеров.
А что не так с продажами?
В интернете , как из рога изобилия, льется реклама курсов по увеличению объёмов продаж, по созданию/развитию отделов продаж...Да, это лежит на поверхности. И, казалось бы, логично с этого начать (с продаж). Но я даю универсальный метод, в первую очередь применимый для средних и крупных предприятий с серьезной инфраструктурой. Для предприятий, работающих в реальном секторе экономики, где тривиальных (лежащих на поверхности) возможностей роста выручки попросту нет.
Фокус внимания сразу на росте объемов продаж - это прерогатива "малышей", нано-предпринимателей. Действительно, за счёт совершенствования маркетинга и рекламы, малыши могут быстро получить прирост (даже кратный - Х2, Х3), особенно при старте с "низкой базы". Кто подпадает под категорию малышей? Например, если вы командой из 5-ти человек торгуете в интернете модными тряпками, или у вас гамбургерная...
Но данная статья, данная система - для "середнячков" и "крупнячков".
Т.е. если вы - предприятие, выпускающее промышленное оборудование. Или занимаетесь производством/продажей товаров массового потребления в региональном/федеральном масштабе.
Такие традиционные рынки (в реальном секторе) давно устоялись и поделены. И некоторый рост (а то и просто хотя бы сохранение) бизнеса возможно только за счёт захвата доли рынка у конкурента. А для этого требуется серьёзная внутренняя прокачка и оптимизация бизнеса. Статья – об этом!
Никаких Х2 и Х3 в реальном секторе не может быть в принципе. А вот Х/2 - может случиться легко, если не заниматься внутренней оптимизацией. Нарастающая экономическая и техническая деградация требует обобщить опыт прошлых лет, и .... готовиться к худшему!
3-х орбитная система бизнес-консультирования
В своей консультационной практике я придерживаюсь постепенных, последовательных улучшений.Схема трехорбитной системы консультирования
I этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности при текущих оборотах.
Достигается за счет:
- оптимизации постоянных и переменных издержек,
- упорядочивания, регламентации и контроля бизнес-процессов.
II этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности за счет увеличения оборотов (выручки). При этом ресурсы и инфраструктура (персонал, производственные мощности и т.п.) пока еще остаются прежними, без расширения. Но после прохождение первой орбиты консультирования, предприятие здесь уже работает с большей эффективностью и производительностью. Завершение второго этапа характеризуется стабильностью, упорядочиванием, запасом прочности.
Вот теперь компания становится готовой к расширению бизнеса.
III этап (орбита) консультирования.
Увеличение прибыли при расширении доли рынка, объемов бизнеса, диверсификации. Достигается за счет разработки и реализации стратегии развития, внутренней инноватики.
График изменения рентабельности в соответствии с этапами консультирования показан на рисунке:
График изменения рентабельности по этапам консультирования
Примеры из практики
Пример №1.Свой первый самостоятельный консалтинговый проект (ставший основой моей дипломной работы) я как раз выполнил в таком ключе. Это был 2009 год. Разработка стратегии сокращения и минимизации издержек для монтажного подразделения Мосэнерго. Разработали стратегию выживания/сокращения. Сохранили основу компетенций – штат ИТР (120 чел), сократили 500 чел. рабочих, продали часть строительной техники. А через год, когда возобновились городские инвест-программы, предприятие вновь стало обрастать имуществом и рабочими.
Пример №2 (анти-пример).
Что происходит в случае непоследовательных, широкомасштабных изменений, нацеленных сразу на рост?
Такие изменения могут быть губительными для предприятия. Ибо марафонскую дистанцию можно пробежать только после соответствующих многолетних тренировок. А физкультурник-любитель, который бегает по утрам 5 км трусцой, не должен замахиваться на марафон. Иначе – инвалидность (в лучшем случае).
Был у меня в практике такой случай. Наша консалтинговая фирма работала с довольно крупной торговой компанией (бытовая электроника). В начале нулевых эта компания очень быстро развивалась и им требовалась системная помощь для преодоления проблемы стремительного роста (со 100 до 800 чел за 2 года). Мы начали сотрудничество в 2004, и закончили в 2006 г. А далее, опьяненные головокружительными успехами, собственники не желали «притормозить и отдышаться», и продолжили амбициозный рост бизнеса.
Собственные средства были в обороте, но на заемные деньги они стали открывать филиалы, купили землю на МКАДе, стали строить собственный большой офисно-складской комплекс. Но возможности и способности были переоценены. В итоге расходы систематически превышали доходы, денег не хватило. Фирма закрылась, и все активы забрали кредиторы. Хочу подчеркнуть – эта компания обанкротилась за год до кризиса 2008 года. Немыслимо, но это медицинский факт. Вот так стратегические просчеты и несдержанные амбиции погубили предприятие в эпоху самого большого экономического рассвета в нашей стране.
Пример №3.
А вот пример третьей орбиты (уместные и своевременные мероприятия по увеличению сбыта). Пример не из моей практики, но я в курсе.Есть такой замечательный Великолукский мясокомбинат. Он славится на всю центральную Россию своими мясными продуктами. Мое мнение - особенно хороша тушенка, не стремно купить для похода - всегда можно быть уверенным в качестве. Предприятие небольшое, и продукцию в супермаркетах еще нужно поискать! Чем и занимается многочисленная армия ценителей марки.Много лет комбинат держал высокое качество продукта. И году в 2019 они пригласили тренера по продажам (знаю его), который тренировал сбытовиков комбината.
Следите за ходом мысли: внутренняя организация, процессы у данного предприятия много лет до этого стабильно были на высоте. И только в этом случае уместно форсировать продажи, что они и сделали. Все сделано по уму!
А если некоторое предприятие производит не пойми какую тушенку (низкого качества), не поддерживает актуальный ассортимент и не выдерживает график отгрузок - то проводить тренинги продаж/форсировать сбыт бессмысленно.
Так что внутренние процессы - первичны. А продажи - вторичны.
«Точка невозврата», или когда еще не слишком поздно заниматься оптимизацией?
На предыдущем графике мы видим, что баланс расходов и доходов всегда положительный. Но это если целенаправленно заниматься внутренними улучшениями.А если все пущено на самотек, по принципу "день прошел, и слава богу"?
На эту тему есть показательное стихотворение, которое в контексте управления бизнесом я могу назвать лишь так:
Гимн инфантила!
Стихотворение Фёдора Тютчева «Не рассуждай, не хлопочи…»
День пережит — и слава Богу! - ну-ну....
Когда дела у бизнеса более-менее благополучны, руководство сосредоточено на зарабатывании денег «здесь и сейчас», в этот период внутренняя оптимизация никого не интересует. Равно как никто не задумывается о выработке долгосрочной стратегии…
Со временем любой рынок приходит в насыщение. Любая организация разрастается и становится все более затратной. Период сверхприбылей и легких денег заканчивается.
В итоге наступает момент, когда операционные расходы превышают доходы и образуется «отрицательная дельта».
Отрицательная дельта доходов и расходов.
И только в этот момент руководство фирмы (сюрприз!) осознает ситуацию, начинает лихорадочно сокращать издержки (на аренду, на персонал, на рекламу), думать о реструктуризации, о стратегии выживания…Изменения требуются очень быстро.
Вот тогда-то чаще всего и приглашают нас, консультантов по управлению. Однако, качественный консалтинг стоит недешево. И длится долго (до результата). И внедрение изменений также требует немалых средств и времени. А время упущено… А резервов нет....
Бывает и обратная ситуация. Когда из-за неправильного управленческого учета руководство считает, что деньги на развитие есть, но на самом деле средства «заморожены» в товарных запасах, в кредитных обязательствах и истинная ликвидность отрицательная.
Проактивный подход.
Есть небольшая доля руководителей (интеллектуальная элита), которые заранее думают о будущем и приглашают консультанта, находясь «на подъеме» или хотя бы уверенно «на плаву». Чтобы с помощью современных методов управления, инновационных решений, бизнес-стратегии и конкурентных преимуществ достичь еще больших результатов, обеспечить себе долгосрочное лидерство на рынке._____________________________________
Какая бы ситуация не сложилась в вашей компании, привлечение консультанта по управлению будет в любом случае полезным и оправданным с экономической точки зрения решением. Хороший консалтинг – это самая быстроокупаемая инвестиция.
